“至于组织行为，”

郭永华顿了顿，语气更加审慎，

“这确实是最难的部分。

可能需要高层推动，改变考核指标，加强跨部门沟通，甚至进行结构微调。

但技术方案如基于瓶颈的调度、可视化看板本身，如果能清晰展示其对整体绩效的改善如缩短交货期、降低库存，可以成为推动组织变革的催化剂。

毕竟，人们更愿意接受能带来可见收益的变革。”

他回答得有条不紊，既承认了问题的复杂性，又提出了可操作的思考方向，甚至提到了“价值流图析”、“模拟优化”等此时还相当前沿的概念。

虽然没有给出完美答案，但展现出的知识广度、思维深度和将理论联系实际的潜力，让教室里许多学生刮目相看。

那个之前发言被驳斥的金发男生，此刻也露出了思索的神情，不再有之前的倨傲。

布莱克教授听着，脸上依旧没什么表情，但眼神中的审视意味淡了些，多了几分考量。

他不再追问，而是转向全班：“都听到了？

这位……郭先生，提供了一种系统化的分析框架。

虽然很多细节有待完善，实施起来也会面临诸多挑战，但这正是工业工程的精髓——用系统的眼光看待问题，用分析的工具寻找方案，并清醒地认识到技术与组织、与人互动的复杂性。

不要满足于提出一个‘好主意’，要深入思考它如何落地，会遇到什么阻力，需要什么条件。

这才是你们将来在工厂、在企业里真正要面对的。”

他示意郭永华可以回座位了，然后开始就案例的其他方面继续引导讨论。

但接下来的时间里，教室里的气氛似乎发生了一些微妙的变化。

学生们讨论时，偶尔会下意识地看向郭永华的方向。

休息时，有几个人凑在一起，低声议论着刚才的发言。

那个金发男生甚至走过来，对郭永华点了点头，说了句“Interesting points”（有意思的观点），虽然语气依旧有些居高临下，但至少是一种认可的姿态。

郭永华平静地回应，宠辱不惊。

他知道，这只是一小步。

用一次课堂发言打破偏见是不可能的，但至少，他证明了自己有资格坐在这里，有参与讨论的头脑和能力。

这很重要。

下课后，学生们鱼贯而出。

郭永华收拾好东西，正准备离开，布莱克教授叫住了他。

“郭先生，请留一下。”

郭永华停下脚步，走到讲台前。

布莱克教授正在整理讲义，没有抬头，语气平淡：“你今天的发言，有见地。

不过，很多想法还停留在概念层面，缺乏数学模型的支撑和实证数据的验证。

工业工程，最终要能计算，能测量，能验证。”

“我明白，教授。

这正是我需要学习的地方。”郭永华诚恳地说。

布莱克教授抬起头，看了他一眼：“霍尔顿说你缺乏理论基础，但思维活跃，有实际问题意识。

他推荐你来听我的课，看来没看错。

不过，我的课要求很高，每周有材料，有案例分析，期末有项目报告。

你能跟上吗？”

“我会尽全力，教授。”郭永华的回答简单而有力。

布莱克教授点了点头，从公文包里抽出一份油印的清单，递给他。

“这是接下来三周的材料。
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